Критикуй с умом!

Критика действий или результатов работы сотрудников является одним из наиболее эффективных инструментов взаимодействия менеджера с подчиненными. Однако одни руководители его недооценивают, а другие понимают слишком узко. Что же порождает подобные недооценку и недопонимание? К чему приводят разносы? Возможна ли позитивная критика? И как провести «разбор полетов» в конструктивном ключе?

ИСТОЧНИК ЗЛА
Как показывает опыт, часть топ-менеджеров неадекватно оценивают ситуацию, искренне считая, что вопросы критики не заслуживают внимания. Они полагают, что у любого сотрудника есть конкретное и измеримое рабочее задание, установлены критерии оценки качества его исполнения и функциональные обязанности. Во многих организациях все процедуры и бизнес-процессы прописаны до мельчайших деталей, т. е. определены не только параметры ожидаемого результата, но и конкретные пути его достижения. Все, что требуется от менеджера, — сравнить фактический результат с запланированным и выяснить, на каком этапе произошли отклонения. При этом подразумевается, что отклонения — следствие нарушения регламентов работ, а значит, есть виновные лица. Так нужно ли тратить время на пустые разговоры, если можно сразу указать на все недочеты, определить конкретный срок их устранения… И, конечно, наказать виновных.

ПРАВИЛА КОНСТРУКТИВНОЙ КРИТИКИ
А возможна ли вообще «безличная» критика? Разве не всегда она вызывает негативную реакцию? Критика, как правило, связана с какими-то отрицательными моментами в работе (т. е. имеет объективные основания), и сотрудник ощущает свою вину.

Давайте исходить из того, что основная цель эффективной критики — исправление ситуации и исключение ее повторения в будущем. Попробуем выработать несколько правил, облегчающих эту задачу. Прежде чем вызвать «на ковер» своего сотрудника, задумайтесь над некоторыми вопросами.

ЗАЧЕМ?
Задача профессионального руководителя не напугать, не наказать или отомстить за неудачу, а привести к нужному результату, помочь сотруднику справиться с ситуацией. Конструктивная критика должна вызывать желание исправить ошибки и улучшить положение дел, повышать самооценку и веру в свои силы, в конечном счете, мотивировать сотрудника к выполнению задания. Итак, что вы хотите донести до своего сотрудника, и каким вы видите результат встречи? Естественно, любой руководитель ответит, что им движет стремление решить проблему и повысить эффективность труда подчиненных, предотвратить повторение подобных ситуаций в будущем. Однако постарайтесь объективно оценить, не являются ли недостатки в работе сотрудника неизбежным следствием не вполне корректной настройки бизнес-процессов в компании? Четко ли вы сформулировали задание своему подчиненному? Указали ли ожидаемые параметры работы и оценки ее результатов? Или просто квалификация вами же выбранного сотрудника изначально не позволяла исполнителю справиться с задачей? А может, вы предусмотрели все, кроме необходимости вместе с ответственностью делегировать и полномочия?

В этом случае вы делаете из подчиненного «козла отпущения» и отыгрываетесь на нем за свои собственные ошибки. Трудно ожидать какого-либо эффекта от критики сотрудника в данной ситуации — не ставьте себя в глупое положение!

А может (будем честны перед собой), причиной предполагаемой встречи является желание выместить свое раздражение на подчиненном? Или продемонстрировать служебное рвение перед вышестоящим начальством? Может, сотрудник просто вам не нравится, и сейчас подвернулся хороший повод для сведения счетов? Или этот разговор — попытка запугать подчиненного? Или вы просто хотите как-то поднять самооценку и самоутвердиться за чужой счет в подходящей ситуации? Или считаете, что таких причин для встреч реально быть не может?

Итак, прежде чем критиковать сотрудника, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

  • Что на самом деле движет вами, и чего вы ожидаете от предстоящего разговора?
  • В чем суть дела, и каковы его последствия?
  • Кто виноват в случившемся?
  • Что нужно сделать, чтобы исправить положение?
  • Что конкретно должно стать итогом встречи?
  • Как предотвратить подобные ситуации в будущем?

КОГДА?
Критика должна быть своевременной. Это одно из важнейших условий ее успешности и эффективности.

Во-первых, если «разбор полетов» происходит сразу после вызвавших его событий, то детали и результаты еще свежи в памяти участников, и анализ ситуации становится своего рода работой над ошибками.

Во-вторых, представление о случившемся постепенно искажается под действием субъективных факторов, обрастает новыми подробностями (как правило, выдуманными), а что-то существенное забывается. Такое положение вещей не способствует конструктивному и объективному анализу.

В-третьих, по прошествии некоторого времени предметом обсуждения станет уже не конкретный случай, а сложившийся вокруг него миф, который тем дальше будет от реальности, чем тяжелее последствия проступка и больше срок его давности.

В-четвертых, отсроченная критика, особенно нескольких, подчас не связанных между собой проступков из прошлого, очень напоминает простое сведение счетов и вызывает протест и неприятие со стороны сотрудника, а также общественное осуждение. За руководителем прочно закрепляется репутация «злопамятного» и «мстительного».

Но самое важное: все эти и ряд других причин просто не позволят сделать критику действительно эффективной и конструктивной.

КАК?
Руководителю полезно задуматься над некоторыми важными моментами.

Гнев и раздражение — плохие помощники. Разберитесь со своими эмоциями и держите себя в руках, даже если ошибки сотрудника привели к серьезным проблемам. Не следует проводить встречу немедленно, «по горячим следам», когда страсти еще не улеглись, но нельзя и откладывать ее надолго. И, конечно, крайне важно удержаться от соблазна начать «разбор полетов» сразу после возвращения от руководства, обнаружившего этот промах.

Задумайтесь, насколько ваш сотрудник готов к восприятию критики. Возможно, в настоящий момент он переживает свои ошибки или охвачен страхом за будущее и опасениями по поводу предстоящей встречи. Может быть, сейчас он выясняет отношения с «подставившими его» коллегами или злится на весь мир за свой промах. Вы должны быть уверены, что подчиненный в состоянии оценить ситуацию и услышать обращенные к нему слова.

Продолжение следует.
Материал подготовила Ирина Ваганова

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *